В чем государственные клиники лучше частных?

0 44

Резюме. Готовность к изменениям среди медицинского персонала

Уровень готовности к изменениям, как правило, является первым условием в осуществлении любого проекта изменений, непременно предшествует ему и, предположительно, напрямую связан с возможным сопротивлением участников. Последнее сопоставимо с различными категориями, такими как субъективная позиция участников, тип организации и даже возраст отдельных сотрудников. В системах здравоохранения, особенно централизованных, этот вопрос приобретает особую актуальность по причине необходимости слаженной, командной работы всей отрасли.

Оптимальная готовность к изменениям на уровне среднего медицинского персонала обеспечивает не только достаточный уровень принятия нововведений, но и заметно улучшает управленческие функции. В современных условиях такие факторы, как опасения пациентов относительно качества, стоимости и объема предоставляемых услуг, а также внедрение новых технологий, требуют эффективных изменений в системах здравоохранения. Медицинская отрасль многих стран уже подверглась реорганизации в связи с необходимостью технической модернизации и соответствующего перераспределения финансов. Однако экономические предпосылки таковы, что зачастую государственный сектор медицины вынужден продолжать оптимизацию своих затрат за счет повышения эффективности оказываемых услуг, частичной приватизации и стратегических объединений.

В апреле 2017 г. в журнале «Nursing: Research and Reviews» опубликованы результаты оценки уровня готовности медицинских учреждений к изменениям, полученные путем проведения опроса медицинских сестер государственных и частных клиник Иордании. Выбор объекта исследования обусловлен явным недостатком научных данных по этому вопросу, а также исключительной ролью среднего медицинского персонала в качестве провайдеров системных нововведений в медицинской отрасли. Авторы надеются, что изучение факторов, влияющих на организационную готовность, поможет созданию стратегии эффективного управления изменениями.

Концепция организационной готовности к изменениям имеет множество определений, включая способность самой организации управлять изменениями, а также мотивационные факторы, личностные качества руководителей программ и представителей коллектива, ресурсы учреждения, осознание возможности значительных изменений в любой момент. Антецедентами при этом являются: молодой возраст, высокий уровень образованности и профессионального опыта, динамика личностного роста, эффективность, обучаемость, адаптивность. Признаком высокой готовности является низкий уровень сопротивления изменениям, приводящий к размораживанию системы и повышению приверженности сотрудников.

Умелая реализация лидерского потенциала требует активного, а не реактивного участия в руководстве, с ясным осознанием динамики трансформации, с учетом внутренних и внешних изменений. Такие лидеры являются ключевыми фигурами в процессе перемен, они способны вести за собой и преобразовывать работу остальных сотрудников. Немаловажное значение имеет культура организации. Если сознательно не рассматривать этот фактор во время нововведений, усилия по их внедрению могут потерпеть неудачу или встретить значительное сопротивление.

В рассматриваемом исследовании проведен сравнительный количественный анализ анкетных данных по 5-балльной шкале Лайкерта, в которой 1 балл соответствует ответу «не знаю», 2 балла — «категорически не согласен», 3 балла — «не согласен», 4 и 5 — «одобряю». Поскольку инструмент оценивания ограничен 5-балльной шкалой, позитивными в результате считались факторы, получившие среднее значение ≥4. Средний балл готовности организаций к изменениям для всей выборки составил 3,43, что определенно выявляет наличие некоторых проблем в иорданских клиниках и в целом свидетельствует о неготовности к изменениям. Данные исследования приведены в таблице.

Таблица. Готовность к переменам на уровне учреждения по данным опроса медсестер

Показатель Общее количество респондентов (n=130)
X SD 1 (%) 2 (%) 3 (%) 4 (%) 5 (%)
Главная медицинская сестра имеет равные полномочия в числе руководителей клиники 4,28 0,717 1,5 6,2 53,1 39,2
Непрерывное образование, переквалификация 3,93 0,860 1,5 5,4 14,6 54,6 23,9
Мультидисциплинарный, командный подход 3,79 0,877 4,6 1,5 18,5 60,8 14,6
Реализация передового опыта в своей работе 3,57 1,24 11,2 6,4 20,8 36,8 24,8
Обсуждение изменений и тенденций в отрасли 3,52 0,925 6,9 4,7 22,3 61,6 4,5
Поощрение креативного подхода к инновациям 3,51 1,00 5,4 11,5 19,2 53,8 10,1
Непрерывное повышение/управление качеством 3,50 1,34 17,7 1,5 15,4 43,1 22,3
Участие во всеобщем принятии решений 3,37 1,22 15,4 5,4 16,2 52,3 10,7
Стратегическое планирование изменений 3,33 1,27 16,9 6,9 13,1 51,5 11,6
Осведомленность об отзывах пациентов 3,23 1,11 9,2 15,4 27,7 38,5 9,2
Усовершенствование амбулаторной помощи 3,15 1,20 18,5 3,1 30,0 41,5 6,9
Представительство в комитетах, вовлеченность в решение стратегических вопросов клиники 3,00 1,32 23,8 6,2 25,4 35,4 9,2
Общее среднее значение 3,43 0,686

X — среднее значение, балл; SD — стандартное отклонение.

В своих рекомендациях автор предлагает:

  • поощрять инновации в принятии решений;
  • всегда разрабатывать стратегический план;
  • сосредоточить внимание на удовлетворенности пациентов в качестве индикатора качественности изменений;
  • использовать совместный процесс принятия решений;
  • повышать квалификацию сотрудников и внедрять передовой опыт сестринского дела;
  • сосредоточиться на вопросах конкурентоспособности учреждения.

Автор выделяет три этапа, которые необходимо преодолеть агенту изменений, прежде чем плановая трансформация станет частью системы. На этапе размораживания активный лидер мотивирует участников, поддерживающих статус-кво, убеждая в необходимости проводимых изменений. Далее поддерживает позитивное продвижение, в течение которого агент идентифицирует, планирует и реализует соответствующие стратегии, гарантируя, что движущие силы превышают сдерживающие. И, наконец, при повторном обновлении программы агент изменений помогает стабилизировать смену системы, реинтегрировать ее в рамки статус-кво. Таким образом, агент изменения призван укрепить индивидуальные адаптивные усилия тех, на кого влияет данное изменение.

В Иордании, как и в других странах, сестринское дело является преимущественно женской профессией. Поэтому различия в результатах, связанные с гендерной проблематикой, следует интерпретировать с осторожностью. В данном исследовании более высокий уровень готовности к изменениям был отмечен среди женской части участников из государственных клиник. Самый низкий балл оценки наблюдался в мужской группе средних медицинских работников из частных клиник. В целом исследование выявило значительные различия между государственными и частными клиниками также в осуществлении мультидисциплинарной командной работы.

Александр Гузий

Вам так же будет интересно

Оставьте комментарий

Ваш email не будет опубликован

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.