Управление HR-процессами в эпоху больших перемен: практический опыт

0 14
В фармацевтическом бизнесе роль функции HR усиливается с каждым годом. В этом деле требуется постоянное совершенствование процессов и инструментов для повышения эффективности бизнеса в целом. Многие компании сегодня сталкиваются с разными HR-вызовами. Так, за кадры становится все сложнее конкурировать, поддерживать их энтузиазм и вовлеченность. Также не стоит забывать, что в компаниях могут работать люди, относящиеся к 4 разным поколениям, и, соответственно, это также стоит учитывать в работе и взаимодействии с кадровыми ресурсами. Во время бизнес-интенсива, организованного компанией «EVENT STAGE», спикеры — Светлана Куценко, HR-директор в компании «Teva Україна», и Дарья Езерская, бизнес-тренер в «Johnson & Johnson» — поделились своим опытом и практическими кейсами по управлению HR-процессами. Мероприятие состоялось 29 августа 2019 г. Партнерами бизнес-интенсива выступили проект Job.Morion (специализированый сайт по поиску персонала в сфере медицины и фармации) и компания Hurma (разработчик софта, объединяющего процессы HR и рекрутинга в одной системе).

ОПТИМИЗАЦИЯ HR-ПРОЦЕССОВ: PROCESS-DRIVEN TO PEOPLE-DRIVEN

Что такое оптимизация и зачем это нужно?

Оптимизация — это изменение процесса с целью повышения эффективности, результативности. Как правило, это изменение комплексное, охватывающее сразу несколько аспектов, и, зачастую, заставляющее меняться все вокруг этого процесса. Иногда оптимизация может занимать даже не месяцы, а годы.

«У каждой компании может быть своя причина (или даже целый ряд причин?), по которой она решается пойти на оптимизацию какого-то процесса. Например, в компании Teva было сразу несколько причин начать процесс оптимизации HR-процессов, который начался в 2014 г. До этого момента компания активно развивалась за счет M&A. Поэтому важной задачей была трансформация различных процедур и систем в единые глобальные процессы. Еще одной целью было осуществить переход от подхода «процессы ради процессов» к подходу «в центре всего — человек». Также необходимо было согласовать HR-процессы и проекты таким образом, чтобы они были частью единой культуры, единой стратегии», — рассказала С. Куценко.

Важным изменением было создание необходимой инфраструктуры для построения HR-процессов на единой онлайн-платформе. Для этого нужна была система, максимально охватывающая все процессы, и на платформе которой можно было бы работать.

Сегодня HR-процессы в компании охватывают 4 основных блока:

  • управление вознаграждением за работу (усиление связи между компенсацией и льготами сотрудников, их индивидуальной эффективностью труда и единой культурой компании);
  • управление эффективностью и профессиональным уровнем компании (оптимизация рабочих процессов, усиление вовлеченности и лояльности сотрудников, с учетом их обратной связи);
  • подбор кадров, привлечение талантов (улучшение глобальных процессов, подбор талантов для эффективной конкуренции на рынке труда в цифровую эру);
  • повышение квалификации и преемственность (развитие навыков сотрудников для улучшения их производительности в условиях растущих ожиданий от должностных обязанностей).

В процессе перехода было решено, что главную роль в управлении командами должны играть руководители. Подразумевалось, что ключевая роль в принятии любых решений и инициатив в отношении своих сотрудников должна принадлежать руководителям. А роль HR-специалистов — помогать в определенных процессах и обеспечивать сопровождение.

«Ключевую роль, как уже было сказано, играет руководитель, который инициирует, согласовывает и утверждает почти все действия в отношении сотрудников. А HR консультирует по всему циклу управления персоналом, проверяет и подтверждает изменения в процессе. Таким образом, представители HR-функции взяли на себя роль поддерживающую, консультационную, коучинговую», — отметила С. Куценко.

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ И КОММУНИКАЦИЯ ВО ВРЕМЯ ТРАНСФОРМАЦИИ

Безусловно, большие изменения могут вызывать большие волнения. Например, на фоне того, что часть работы, которую раньше делали HR-специалисты, легла на плечи руководителей команд, первые могли почувствовать себя «бесполезными». Но, с другой стороны, это можно рассматривать как возможность — направить освободившееся время на выполнение других дел и задач. Так, вследствие оптимизации ожидалось, что представители HR-функции будут: думать более стратегически (следить за трендами, моделировать ситуации и т.п.), основывать свои решения на отчетах (и KPI), более успешными в управлении вовлеченностью персонала, эффективными в поддержке линейных менеджеров, безупречными в базовых HR-задачах (чтобы предоставлять качественную консультацию руководителям), а также более эффективными в управлении бюджетом.

«Самое важное в управлении изменениями — коммуникация, коммуникация, и еще раз коммуникация», — подчеркнула С. Куценко. Чтобы изменения начать и продвигать дальше, важно уметь доносить нужную информацию до персонала и постоянно поддерживать коммуникацию. Это можно делать путем: привлечения к разъяснительной работе в ходе внедрения изменений высшего руководства; проведения тренингов и воркшопов; регулярного неформального общения с линейными менеджерами (HR Coffee & Conversation); получения обратной связи (через анонимные опросы); проведения коучинга руководителей; объяснения того, как произошедшие изменения влияют на бизнес-результаты (это стоит делать на регулярной основе); работы с «лидерами мнений».

4 ПОКОЛЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

«Многие HR-специалисты подмечают, что кандидаты становятся более требовательными. Сразу хотят знать, что их ждет в компании в плане развития, и спрашивают об этом уже на этапе собеседования. Они хотят высокую заработную плату, красивый офис, свободный график — желательно все и сразу. Что зачастую вызывает недоумение у сотрудников «старой школы». Если обратить внимание на теорию поколений, разработанную американскими учеными Уильямом Штраусом и Нилом Хау в 1990-е, можно найти ответы на многие вопросы относительно такого рода противоречий», — отметила Д. Езерская.

В чем особенность теории поколений? Поколение — это дети своего времени. Ученые выявили, что изменения в поколениях происходят примерно раз в 20–25 лет. Отчего же они зависят? На формирование ценностей поколений могут влиять различные факторы, такие как ключевые события в регионе/стране/мире (например, распад Советского Союза, теракт 11 сентября 2001 г. в США), подходы к воспитанию, информационные сообщения в обществе (война, отношение к материальным ценностям, экология), дефицит (еды, материальных ценностей, времени) и т.п. Эта теория насчитывает более 20 поколений в англо-американской истории, начиная с позднего средневековья до наших дней. «Но нам важно сконцентрироваться на четырех, ведь именно с ними мы сталкиваемся сегодня на работе и в повседневной жизни», — добавила спикер.

Бэби-бумеры (рожденные с 1944 по 1963 г.). Такое название получено из-за послевоенного всплеска рождаемости. Повлиявшие события: окончание Второй мировой войны, покорение космоса. Представителями данного поколения являются в том числе основатели нынешних мегакорпораций (Стив Джобс, Бил Гейтс). Это люди, рожденные в период стабильности, поэтому они привыкли ставить глобальные и долгосрочные цели. Бэби-бумерам свойственны такие черты, как коллективизм и командный дух, оптимизм и жизнерадостность. Больше всего ценят профессионализм и опыт. Как правило, это люди, которые, начиная с низов, построили свою карьеру, практически всю жизнь работали в одной компании. Представители данного поколения очень хороши в наставничестве. Однако многим из них сложно понять, что мир меняется. Если в компании внедряются новые подходы, новые технологии, бэби-бумерам лучше дополнительно объяснить, в чем заключается выгода от этого (удобство, экономия времени). Обратную связь лучше давать и получать при личном общении.

Поколение Х (рожденные в течение 1964–1984 гг.). Повлиявшие события: расцвет субкультур (хиппи, панк, гранж), «перестройка» в СССР, война в Афганистане. Детство этого поколения проходило «с ключом на шее» (родители на работе). Они были предоставлены сами себе и поэтому привыкли к самостоятельности. Также представители поколения Х стали свидетелями бурного развития технологий (персональные компьютеры, интернет, мобильные телефоны). Они привыкли к тому, что изменения происходят постоянно, поняли, что обучаться необходимо в течение всей жизни. Для них важно иметь выбор. Они ценят время (work & life balance). Это индивидуалисты, глубокие профессионалы (и это качество ценят в других людях) и прагматики. Они легче относятся к смене работы, чем бэби-бумеры. Среди главных ценностей — личные связи, свобода.

Поколение Х/миллениум или миллениалы (рожденные в 1985–2003 гг.). Повлиявшие события: распад СССР, развитие цифровых технологий. Среди представителей этого поколения в том числе — создатели популярных ныне социальных сетей, программ и приложений для смартфонов. Некоторые ученые считают это поколение несчастным, потому что многие так или иначе сравнивают себя и свою жизнь с картинками, которые видят в социальных сетях и с другими людьми. И это, в том числе, отражается на рынке труда. Кандидаты хотят сразу большую заработную плату. А еще красивый офис, гибкий график, work & life balance. Они знают, что есть много возможностей (особенно в столице), поэтому не боятся часто менять работу и пробовать свои силы в совершенно разных сферах. Видя, как много работали их родители, они стремятся в своей жизни заниматься тем, что нравится, и верят, что хобби можно превратить в способ заработка. Во время собеседования очень важно выявлять такие моменты, в частности выяснять, какие функции на прежней работе кандидату не нравились и он понимает, что не хотел бы этим заниматься.

Их не всегда можно замотивировать деньгами, а вот предложить сделать свой вклад в интересный проект… Им хочется быть частью большой цели. Миллениалам очень важно понимать смысл своей работы и ее взаимосвязь с глобальной целью компании. И этим их можно вовлекать и мотивировать. Точно так же с обучением. Представителям поколения Х важно понимать, зачем они учатся. Обязательно нужно акцентировать внимание на том, что это им даст, чем полезно и т.п. Также для этого поколения важно самовыражение, что опять же можно использовать в обучении.

Заработанные деньги миллениалы любят тратить на впечатления. И это также можно взять на вооружение. Как вовлечь такого сотрудника? Впечатлять! Например, устраивать розыгрыши (к примеру, путешествий), на обучающих и корпоративных мероприятиях делать фотозоны.

Поколению Х важно получать обратную связь «здесь и сейчас». Доступ к интернету и заряженный телефон — в рядах базовых потребностей миллениала. Им необходимо постоянно быть на связи.

Поколение Z (формирующееся в период 2004–2024 гг.). Повлиявшие события: мировой экономический кризис, изменение климата, развитие интернета и технологий. Это время, когда виртуальный мир прочно смешался с миром реальным. Родители представителей поколения Z стремятся их контролировать (поэтому есть вероятность, что как сотрудники они будут нуждаться в постоянном контроле). Им очень важен здоровый образ жизни, они обеспокоены проблемами экологии (эти проблемы часто поднимаются в современном обществе).

«Ученые предполагают, что это будет самое креативное и умное поколение. Поскольку каждое следующее поколение вбирает в себя опыт предыдущего. Говорят, что это поколение очень сильно всколыхнет корпоративный мир», — отметила Д. Езерская.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ КАК ОСНОВА ЭФФЕКТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

Почему важно давать и получать обратную связь? С одной стороны, обратная связь дает понять, что нужно продолжать в том же духе, с другой — может заставить задуматься, что стоит что-то поменять, над чем-то поработать.

Существует методика, позволяющая лучше понять взаимосвязь между личными качествами человека и тем, как его воспринимают окружающие. Эта техника называется Окно Джохари. В соответствии с данной методикой, у каждого человека есть четыре зоны:

  1.  Арена, или открытая зона. В этой зоне находятся качества, известные самому человеку и которые признают за ним окружающие.
  2.  Фасад, или спрятанная зона. Сюда относятся качества, известные самому человеку, но не известные окружающим.
  3.  Белое пятно, или слепая зона. Здесь находятся качества, которые известны окружающим, но не известные самому человеку.
  4.  Мертвая, или неизвестная зона. Это качества, не известные ни самому человеку, ни окружающим.

Задавая вопросы о себе окружающим людям и анализируя обратную связь, можно заполнить Окно Джохари с тем, чтобы расширить открытую зону. В первую очередь путем уменьшения слепой зоны (белое пятно). Также можно уменьшить мертвую/неизвестную зону, составив список качеств, которые хотелось бы приобрести.

Стоит отметить, что давать кому-либо обратную связь, особенно негативную, — дело деликатное. Один из эффективных способов добиться того, чтобы человек, к которому вы обращаетесь, воспринял ваше мнение положительно, — скрыть критику между положительными утверждениями, наподобие «бутерброда». В этом случае высказывание строится по следующей схеме «похвала — критика — похвала». «Этот метод хорошо подходит, если нужно дать обратную связь сотруднику выше по должности», — подчеркнула Д. Езерская.

Также важно помнить, что не стоит давать обратную связь только когда нужно сделать замечание. Зачастую многие сотрудники считают, что их недооценивают. Поэтому важно хвалить, выражать благодарность.

Если на один упрек приходится меньше чем три похвалы, отношения неизбежно портятся — к такому выводу пришел бразильский психолог Марсиаль Лосада. Изучая эффективные и неэффективные команды, ученый пришел к выводу, что одним из ключевых факторов успеха для любых команд, чем бы они не занимались, было соотношение позитивных и негативных моментов во взаимодействии. Если упреков, ссор, штрафов намного больше, чем похвал и успехов, отношения в команде разваливаются. С другой стороны, если инфоповоды только позитивные — команда начинает деградировать. Соотношение позитива и негатива в команде называют «коэффициентом Лосада». Считается, что наиболее эффективны команды, в которых этот коэффициент находится в зоне от 3 до 11. В промежутке от 3 до примерно 7 эффективность команд постепенно повышается, а затем, после 7 эффективность снова начинает снижаться и по достижении значения 12 команда снова начинает деградировать.

В любом случае очень важно принимать обратную связь. Д. Езерская привела несколько рекомендаций. Принимая обратную связь, стоит: быть позитивно настроенными; избегать оборонительной позиции; задавать уточняющие вопросы; попросить привести примеры поведения; суммировать полученную информацию; поблагодарить за обратную связь (ведь это может быть неоценимым вкладом в ваше развитие); задуматься над тем, что и как можно улучшить

Бизнес-интенсив прошел на высокой ноте группового взаимодействия. Участники успели поработать в группах, предложить свои решения по кейсам, активно участвовали в обсуждениях. А также приняли участие в розыгрыше призов от партнера мероприятия — Job.Morion. 

Екатерина Дмитрик,
фото предоставлены организаторами мероприятия

Интересная информация для Вас:

Вам так же будет интересно

Оставьте комментарий

Ваш email не будет опубликован

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.